2021年6月5日~6日，人人都是产品经理举办的【2021中国B端产品经理大会·上海站】完美落幕。前字节跳动运营总监@涂海燕进行了精彩的内容分享，她分享的主题是《“全场景”视角下的To B业务运营体系搭建》。
在平台型业务中，B端商家入驻平台，基于平台的生态和规则，获得其想要的诉求及利益，而平台会集合信息与资源的垄断性优势做交易撮合。常见的平台型业务有B2B、B2C等电商模式及OTA或O2O平台。
产品服务型就是企业自主研发工具、产品或服务并提供给B端企业用户，如工具类app。
平台型业务的商业模式是围绕着商户在平台的全交易链路成绩做场景化的商业化挖掘。
而产品服务型业务的商业模式则是围绕着企业在使用产品的具体场景下做阶梯的、个性化的商业化挖掘，即售卖基础产品。当产品不能够满足商户基础需求时，企业就会做一些二次的、深度的开发。
平台型业务前端相对较短，而后端会承接商家在平台的成长路径，这中间还包括商家的培育、营销以及后端服务。
而运营在后端起核心作用，其主要目标是优化平台所具有的信息与流量的资源优势以实现平台商业化。由此能够看出，平台型业务中的运营具有商业属性、要负责商户成长及流量化指标。
产品服务型业务的前端指的是商户的付费节点，这中间还包括市场推广、商机跟进和付费转化。客户付费后直接流入后端，即商户承接。即在产品服务型业务中，销售主导贯穿，运营侧重于辅助和支撑，所以它带有后端服务的特性。
b端与c 端产品最大的不同之处在于b 端的用户是必然带有商业性质的企业，其使用产品最核心的利益诉求是实现内部效益和提升盈利。
作为商业组织，企业内部必然存在系统，包括组织架构、内部流程等，所以产品推广在企业内部有系统性和流程性，也就从另一方面代表着难度更高。
使用工具型产品时不仅需要配备企业内部权限及业务流程，还要推动产品在企业内部的广泛使用。平台方面，商户入驻平台后要一直迭代和精进对于平台规则的学习。
企业内产品推广流程：首先，企业的决策者会决定是不是购买该产品。然后，产品管理员会决定如何做该产品推广。最后，会有一线的同学去使用该产品。
我们站在运营的角度会发现，线%以上都是一线使用的用户，但是对于产品真正有决策权的企业决策者或是产品管理员，几乎是无效的。
由此出现一个矛盾：我们理想当中的线上运营流程与企业内推广流程是不匹配的。这就直接引发运营落地时，达不到预期效果。
如果说to c比的是快，那么TO B比的就是稳，是用户、产品、运营的三端并进，应从用户打通做精细化运营，然后再产品上做深度纵深，多层运营方式落地；如果只关注一端的求快，注定走不远！
前面提到过to b 业务的核心用户是企业组织，其使用产品是带有核心盈利诉求的。所以就很想要平台和业务发展好，就必然要去平衡平台与b 端企业之间的关系，提升运营效率与效能，进而达到两者的共赢。
首先最底层是企业用户的成长体系。b端企业业务不管量级如何都是虚拟商业组织，想管理和培养这些商业组织，其底层需要有一条“线”。
就像国家教育部给我们串起的教育线，告诉我们该先读小学、初中，然后读高中，最后读大学。
平台能够准确的通过平台方向或业务类型为企业用户搭建一套体系，分出不同的层级，制定不同的策略，相应层级的用户都能够顺着平台规划的用户路径去发展，并配备相应的权益体系。
在to b 业务中，用户使用自家产品（入驻自家平台）后，企业需提供后续全方位服务。由于该服务对用户未来对平台的商业贡献有决定性影响，所以该服务会贯穿平台的生命。
简单总结，b 端运营体系化思路是以企业成长体系为底层策略输出，以点、线、面结合的服务体系为横向支撑，并采用线上，线下并行的运营方式为落地，提升运营的效率和效能，实现和平台与商家的共赢！
建立线上运营体系就是做线上运营时需协同前端销售和招商及后端客户承接结合系统做运营闭环，从而提升运营效能。
作为运营，我们应该有系统作为我们数据和运营手段的支撑，如数据系统及营销系统等。
第一层是把企业当成虚拟商业组织去运营。由于企业内部是由个体随意组成的，所以b端的用户运营必然是以b +c 的模式进行。
b端企业作为商业组织，其方向是结合企业在平台所属等级与分类去画节点，并借助系统做自动化运营。
也就是说，企业会根据商户在平台的分类或平台的层级体系，利用数据模型计算出该商户在其对应层级所存在的核心问题，并形成运营节点。节点形成后，企业会打通数据系统与营销系统，从而形成自动化运营闭环。
举例：商家进入平台后，平台会做新商户培育，同时以平台时间线制定节点。每当商户到达一个节点，平台就会去推动他去做相应的行为和运营动作，完成后进入下一节点，以此类推。
新用户培育期结束后，该商户会进入存量商户区走等级体系路线，并依据其发展状况放置相应层级的数据模型中诊断，从而发现其当下的核心问题。
不管是平台型还是产品服务型企业，内部都会有很多不一样的角色，比如外贸/商务经理，这些角色就是标签。
将标签放进数据系统后，运营端从产品、活动及数据三个维度做下行。不一样的角色进入系统/平台后，能接触到的数据、产品功能及运营动作都是不同的。这就是b 端里提高运营效率的精细化用户运营。
从运营角度看，活动是运营做下行的主要方式之一。运营做活动时需要数据累计和模块拆分。活动中用户对象、素材规则、下行渠道等都可以模块化。完成后再结合产品做模块化拆解以积累经验，便于下次活动制定活动规则及设置自动化活动推送规则，从而形成活动上的闭环。
总之，to b线上运营的终极目的是提升运营效率和优化资源配置。在用户运营上，企业组织应规划生命周期，做自动化节点运营，对公司内部的c端角色，企业要做标签化、精细化运营，最后运营活动要结合产品做模块化、自动化运营。
标杆。通常企业做决策时会注意同行标杆(龙头）的决策与动向，所以对于b端线下运营来讲，立标杆能通过树立头部/标杆去实现以点带面的提升整个业务转化。b端应多维度（行业、地域、规模等）做行业标杆的筛选。筛选后，通过线上线下全媒体方式下行，对标杆做包装营销及业务转化。
组圈子。对b 端来讲，圈子是将具备同类型或共同特点的企业人为圈起来的规模性组织，然后由企业内部业务人员完善规则、制度、运营体系。最终圈子规模扩大且内部成员稳定后，就会带动产品二次或多次商业转化，如钉钉同城会。4）
客户讲师。企业产品管理者对于产品下行推广是不是到位以及对平台规则的摸索是不是到位会直接影响产品对平台的贡献。所以企业经常将客户讲师作为产品管理者的运营。即从优秀客户中挑选客户讲师，形成规模性组织，线上+线下培训辅导，以实现利用客户能力培育客户，同时内部配有体系考核与激励机制，这就极大减少了培育客户所需要投入的人力。而且以客户视角培训，对受训者来讲，影响力更大，接受程度也更高。
企业决策者的核心目的是提升业务转化，而产品管理者则是提升对于产品的学习能力，从而快速掌握产品如何推广及平台最新规则等。
平台型业务的趋势是走合伙人生态，同时借助线上力量。而产品服务型业务是相同，前期可以铺大量的BG销售卖产品，但绝不能长期依赖。因为前端BD成本非常高，所以要通过线上化和生态的力量将前端做小做轻。那么如何去服务/承接好后端用户，并做到合理的商业化挖掘？这是业务模式未来的趋势。
在工作中，运营不用去纠结，为什么有些商户效果不好，而有些商户就应该做成top，因为这是整个生态里面必然存在的。
就工具型业务来讲，不一样的客户有不同诉求，做出来的产品不可能面面俱到。所以运营需要明白产品虽然能解决用户很多痒点，但最重要的一定是明确产品解决的最大痛点。
3）作为运营，不能只在公司做线上运营，一定要走到企业当中去，去做行业和客户的纵深、这样对产品的理解才会更深